For nogle er det en meget ønsket udvikling – for andre ligner det måske snarere noget med at ”gøre en dyd ud af nødvendigheden”!
Som det fremgår af figuren ovenfor, er der i hovedsagen tre forhold, som har betinget denne udvikling:

1. Samfundsudviklingen
Digitaliseringen har bevirket, at stort set alle informationer er inden for et kliks afstand. Det sætter langsomme arbejdsrutiner og svartider under pres. Det ser vi markant i private virksomheder – men faktisk også i offentlige virksomheder. Det ændrer radikalt forhold og muligheder i undervis-ningssektoren og på biblioteksområdet. Det giver helt nye muligheder og perspektiver for sundhedssektoren, mv. Digitaliseringen gør det muligt at handle hurtigere og mere effektivt – hvis altså de rette medarbejdere har den nødvendige frihed og kompetence til i yderste led at klare en sag af. Og så taler vi altså om både Værdier, Mission og Vision.

2. Ny markedssituation
Globaliseringen er tvillingesøster til digitaliseringen, og den bevirker, at vi markedsmæssigt, i en tid hvor arbejdsstyrken er begyndt at aftage mærkbart, ikke længere behøver at hente ar-bejdskraft til os, med de udfordringer det stiller os i – men kan lade dele af vores produktion ske overalt i verden, hvor plads, muligheder, vilkår og villige hænder er til stede. Mange virksomheder har for længst erfaret det som en ny mulighed for at klare sig i konkurrencen. Den spændende vinkel er: det behøver ikke at betyde tab af danske arbejdspladser – men snarere en betydelig omlægning! Og skal man gribe den udfordring, så kræver det at alle organisationens kre-ative kræfter sættes på fri fod.

3. En ny tids medarbejdere
Den nye tid befolkes med stigende styrke af en ny tids medarbejdere, som stiller andre krav til arbejdspladsen end tidligere: Dybest set vil de se me-ning med deres arbejde og have ejerskab til og engagement for deres ar-bejde. Derfor bliver der sat fokus på kompetencer og kompetenceudvikling. De organisationer, der hurtigst omstiller hele deres virksomhed til den nye tids medarbejdere, vil først erfare gevinsten ved, at talentet søger dem!
 
Den nye generation kan kort kende-tegnes således:

a. Den mindste årgang
I 1983 havde vi rent statistisk den mindste årgang i 120 år i Danmark. Næsten kun 50% af 1946-årgangen!

b. Den bedst uddannede årgang
1983-årgangen er ved at afslutte deres uddannelse, de er markant bedre uddannet end de foregående årgange.

c. Internationaliseret årgang
En ny undersøgelse viser, at 4 ud af 10 studerende på de lange vi-deregående uddannelser ønsker, at et længerevarende ophold i udlandet skal indgå i deres karriereforløb. (Den er foretaget af bureauet Moment blandt 889 studerende udvalgt repræsentativt blandt deres kartoteks 80.000 stu-derende, som er offentliggjort i Ugebrevet Mandag Morgen d. 25. september 2006).
Denne generation af studenter er gearet til internationaliseringen.

d. Stiller skarpe krav til arbejdsgiver
Denne årgang talenter er klar til at stille markante krav til fremtidens arbejdsgiver. (Jf. samme nr. af Mandag Morgen). Det er udtryk for unge medarbejdere med højere uddannelser, men tendenserne er givet vis tidstypiske for fremtidens medarbejder i det hele taget.

Deres 10 typiske krav er flg.:

1. Uformel arbejdskultur
   De unge ønsker sig et ufor-melt arbejdsmiljø, hvor det skal være sjovt at gå på ar-bejde.
2. Work Life Balance
   Manglende balance mellem arbejdsliv og familieliv er det, de unge frygter allermest. Flere virksomheder markeds-fører sig derfor på WLB. 
3. Troværdig personaleledelse
   Når det gælder personaleledelse er det ekstra vigtigt, at der er overensstemmelse mellem ord og handling.
4. Læringskultur
   88 % af de unge forestiller sig at blive i deres første job under 5 år. Beskeden er klar: Vi er her kun i kort tid – og vi skal lære noget!
5. Personlig udvikling
   Indholdet i arbejdsopgaverne og personlig udvikling vil komme til at betyde mest for de unges valg af arbejdsplads.
6. Internationale muligheder
   Hele 37 % af den kommende elite betragter et længerevarende udlandsophold som et selvstændigt mål i deres kar-riere (18% ved endnu ikke).
7. Internationalt miljø
   To tredjedele af de unge forventer, at engelsk bliver officielt sprog i de fleste store danske virksomheder.
8. Fleksibilitet, ja tak
   Hver femte er parat til at arbejde mere end 45 timer om ugen. Det stiller store krav om fleksible arbejdstider (jf. pkt.2).
9. Indflydelse på ledelsesbe-slutninger
   85 % mener, at det er af stor betydning, at de får adgang til og kan påvirke de beslutnin-ger, som vedrører deres ar-bejdsliv.
10. Corporate Social Responsibility (Social ansvarlighed)
    De mest populære arbejdspladser har gjort en proaktiv indsats for at leve op til et socialt ansvar og have orden i etikken.

e. Bygger på værdier
Denne årgang er meget fokuseret på værdier – mere bløde værdier frem for løn. Det viser deres prioritering i samme undersøgelse (gengives i Opdateret Lederskab).

Ny besindelse
Mange har i den situation indset betydningen af, at virksomheden får formuleret og besindet sig på virksomhedens Mission, Vision og Værdier.
Vi har mødt virksomheder – også store og velrenommerede! – som har søgt at skyde en genvej: Diskuteret og besluttet Mission, Vision og Værdier i direktionslokalet eller ved en hurtig brainstorming i topledergruppen. Uden at inddrage medarbejdere eller medarbejdergrupper. Men det manglende resultat heraf udebliver så til gengæld heller ikke!

Mange organisationer har derimod været gennem en spændende proces med besindelse på den nye situation – og mange har i dialog med alle medarbejdergrupper arbejdet seriøst med organisationens Værdier, Mission og Vision. Og dette grundige og seriøse arbejde lønner sig – ikke mindst på den lange bane. For når arbejdskraften bliver en mangelvare, så vil talentet søge sådanne organisationer, hvor man bevidst går efter dialog, anerkendelse og respekt.

I udgangspunktet handler det om at tage første skridt til et opgør med vanetænknin-gen ”business as usual”. Enhver organisation kan have et dybt behov for at stille skarpt på bl.a. sådanne spørgsmål:
• Hvad er det præcist, vores organisation/afdeling er sat i verden for?
• Hvor er det, vi skal gøre en afgørende forskel?
• Over for hvem?
• Med hvad?
• Hvilke ressourcer skal vi bruge til det på den korte bane? – og på den lange?
• Hvordan vil det område udvikle sig i fremtiden? Og hvordan vil vi udvikle os?
Vi har set virksomheder, som gennem en sådan proces pludselig har indset, at deres mange kompetencer kan komme til at skygge for det aller-egentligste for dem, så de var alt for optaget af de mange ”nødvendige” ting, hvorfor de bare aldrig fik sat de rette ressourcer af til det mest nødvendige!
 
Kvadrant II-ledelse
Her handler det virkelig om lederskab af sit eget liv og sine egne ressourcer, selvledelse.

Vi skal prøve at anskue vores tid, vores liv som en helhed – både privat og på arbejde, både familiemæssigt og professionelt på jobbet. Stephen Covey taler om at satse på kvadrant II! Hvad betyder det?
 
Kvadrant I:
Det er brandsluknings-kvadranten.
Det er alt, som møder os af her-og-nu-udfordringer med deadlines, kriser, akutte situationer, der kræver stillingtagen, når jeg må tage på hospitalet og blive opereret for blindtarmsbetændelse, når jeg må tage mig af mit syge barn, o.l. Det haster, og det er vigtigt på arbejde og privat.
 
Kvadrant II:
Det er kvalitets-kvadranten.
Denne kvadrant skubber ikke til os, som I og III – men II skal vi selv skubbe til, for at der sker noget. Men det er vores aktion her, der kan minimere I og III, idet en bedre planlægning og strategi vil mindske de akutte hovsa-oplevelser af brandslukning.
 
Kvadrant III:
Det er fup-kvadranten.
Denne kvadrant kan være farlig, en rigtig distanceblænder. Den kan se ud, som om den er vigtig, fordi den kan give meget støj på linjen som haste-sag, men den er ikke vigtig! Mange tilbringer alt for meget tid i kvadrant III, og lader sig derfor bluffe – af sig selv!
 
Kvadrant IV:
Denne kvadrant kan man kalde spild-kvadranten, fordi vi ofte vælter så meget rundt i I og III, at vi til tider flygter ind i kvadrant IV.
 
Skal man som leder have sig selv og sin organisation tilbage på sporet og op i gear, så skal man med alle kræfter satse på at frigøre tid og ressourcer til kvadrant II. Og det kommer ikke af sig selv. Det beror på beslutning, vilje, commitment og disciplin.
 
Perspektiv
Det er vores erfaring, at en god og brugbar proces tager seriøst fat på sådanne pro-blemfelter:

• Mission, hvor man sammen skal afklare og tydeliggøre, hvad vi i virkelighe-den er sat i verden for. Og hvor det præcist er, at vi skal og vil gøre en afgørende forskel.
• Vision, hvor vi netop i dialog skaber en fælles vision af den tilstand, som vi ønsker at skabe sammen. Hvad er det optimalt og ultimativt, vi vil nå. Hvad er vores ledestjerne.
• Værdier, hvor vi nu sammen skal søge at definere vores samspilsværdier. Hvad er det for alvor, der har værdi for os i et samspil? Hvad forventer jeg af de andre – og hvad kan og vil jeg selv byde ind med.

Tilbage til rødderne
Den organisation, som således får aktiveret reserverne og får sat ressourcer og kreativitet på fri fod til at kæmpe og stride for at gøre en forskel – på vej mod ledestjernen – ja, den organisation har genfundet det ba-sale, er vendt tilbage til rødderne og det engagement og drive som i sin tid skabte den som virksomhed og organisation. Og det er ofte her, man skal finde drivet og energien.
Ikke forstået på den måde, at man skal gentage historien, men ved at se udgangs-punktet og sætte det i relation til ledestjer-nen og så træde nye fodspor på vejen til det optimale.
 
Hvad kan vi konkret bruge det til?
Arbejdet med Værdier, Mission og Vision må foregå løbende. Men især i forbindelse med større forandringsprocesser er det meget givende redskaber.
Det er f.eks. en gylden mulighed i forbindelse med de store offentlige omlægninger her frem mod 1. januar 2007 og derefter. Her vil mange afdelinger og institutioner kunne få stor glæde af sådanne processer, der sætter fokus på det fælles og tager afsæt heri til en ny fælles fremtid.
Men også i forbindelse med en del udskiftninger på centrale lederposter og nøgle-medarbejdere.

Det er samtidig meget vigtigt, at man ikke lader det blive ved ord alene – men sikrer at der bliver sat handling bag.

Den dansk-norske forfatter Ludvig Holberg (1684-1754) skrev i 1722 komedien ”Den politiske Kandestøber”, som blev uropført den 26. september 1722 som det første originale danske skuespil på Lille Grønnegade Teatret i København.
Hovedpersonen Herman opsummerer i disse ord komediens morale: ”Vi Øvrighed med Munden slaae, Kand dog selv intet giøre; Et er et Søe-Kort at forstaae, Et andet, Skib at føre…” 
 

Efter denne introduktion - fortsætter dette nummer med flg. indhold, se denne indholdsoversigt:

Side 9ff.: Hvad er Mission, Vision og Værdier konkret for en virksomhed?
Her ser vi på den vitale sammenhæng de tre imellem – og vi afklarer begreberne og søger en klar definition, så vi derved etablerer et fælles sprog.
I den forbindelse ser vi også på sammen-hængen mellem virksomhedens Identitet, Profil og Image – i relation til Værdidannelsen.
Vi understreger også, at det er sund business – og ikke bare ”rundkreds-pædagogik”.
 
Side 13ff.: Hvem kan bruge det?
Det er ikke kun for ”store firmaer”! Vi ser på en række konkrete situationer, hvor netop dette kan have en meget væsentlig betydning og mening i en dagligdag – i en skole, i en kreativ virksomhed, på et hospital, i en faglig organisation og for et menighedsråd.
 
Side 16ff.: Hvordan styre processen?
Her ser vi konkret på processerne – og vurderer top-down contra buttom-up. De tre processer kan inspirere hinanden, men er noget forskellige, bl.a. også fordi der er forskellig strategisk fokus og rækkevidde.
Vi gennemgår konkret, hvordan det kan se ud for
• en Mission-proces
• en Vision-proces
• en Værdi-proces
Til sidst afvejer vi igen spørgsmålet om, hvornår og hvordan inddragelse af medarbejdere kan og bør ske.

Side 22: Gyldne minutter
Fokus på ”Kvadrant II”...