Udsendt til abonnenterne medio august 2006.

Godt sagt om temaet:

"Som du behandler dine medarbejdere, sådan behandler de kunderne”.
Walt Disney

Fra bogreolen
 
I dette nummer af Opdateret Lederskab er der især anvendt flg. nyere litteratur om temaet:

• Henrik Holt Larsen: Human Resource Management.
  Licence to work. Arbejdslivets tryllestøv eller håndjern?
  (Forlaget Valmuen, 2005)
• Christian H. Brosolat & Anders Thorup: Kompetenceudvikling
  i praksis (Jyllands-Postens Erhvervsbogklub 2004)
• Mike Johnson: Gør din virksomhed til en Talentmagnet.
  Hvordan man finder og fastholder gode medarbejdere
  (JPBøger 2002)
• Lone S. Andersen, Steen Larsen og Mogens Blume Schmidt: Talent er trumf (Børsen 2002)

Individuel kompetenceudvikling og MUS – i anerkendende perspektiv
 
Intro: Hvorfor udvikle medarbejdere?
Kompetenceudvikling, omstillingsparathed og selvudvikling har været et varmt emne i længere tid. Flere medier har haft skarp fokus på begrebet ”selvudvikling” og spørgsmålet: Skal alle mennesker udvikles? Følelser er bragt i kog og skarpe holdninger har taget livtag med hinanden i fuld offentlighed. I en sådan debat er der en tendens til, at man profilerer sig ud i ekstremerne.

• Det ene standpunkt har talt om menneskets selvudvikling, egen-udvikling, på en næsten religiøs eller nyreligiøs måde. Man vil her anskue mennesket ud fra en helhedsbetragtning, et holistisk syn: fysisk, psykisk, åndeligt – og ligeledes flyder menneskets privat- og arbejdssfære sammen til en helhed. Ind i denne situation skal mennesket sættes ind i en udviklende proces, så man skridt for skridt udvikler sig til det optimale og ønskelige. Det tjener mennesket som helhed – både privat og på arbejde, og det tjener samfundet og virksomheden, mener den ene gruppe i debatten.
• Det modsatte standpunkt har stærkt kritisk understreget, at man opfatter begrebet selvudvikling som en slags ideologi, der forgriber sig på det enkelte menneske og lægger et forkasteligt moralsk pres på den enkelte. Man påstår at modparten med selvudvikling ønsker at udvikle det enkelte menneske hen mod noget andet end mennesket selv. Og at konsekvensen er, at det enkelte menneske aldrig kan eller bør være tilfreds. Kritikerne her opfatter selvudviklingsbølgen som en afledning af terapi-bølgen og den nye globale verdensøkonomi. Derfor tager de afstand fra denne strøm, som de opfatter som manipulerende over for ”hin enkelte”.

Så skarpe har fronterne været trukket op i debatten. Og det skal medgives begge standpunkter, at stillet på spidsen er det let at få øje på en afgrund mellem dem. Men i samme åndedrag må man huske, at livet jo normalt ikke leves på spidsen!

Tager man det ekstreme ud af debatten, så er der altså et væsentligt bidrag til personaleledelse at hente i tankegangen bag det at udvikle sig som menneske og det at bidrage til at udvikle mennesker. For vi kommer ikke uden om at tage konkret stilling til det vitale spørgsmål: Skal alle medarbejdere udvikles?
 
Svaret er: JA!, men…
Svaret er klart: JA! – men så kommer der altså et væsentligt ”men”: Mennesket skal ikke udvikles væk fra sig selv og hen til noget helt andet og fremmed. Det ville ikke være udvikling – men snarere ”indvikling”, så man vikles ind i andre. Derved bliver en sådan ”udviklingsproces” let til manipulation. Fri os fra det!

Nej, alle skal få lov at udvikle sig – men i den forstand, at man skal komme mere og mere til sig selv, til sin ret. Udvikle sig i pagt med de talenter og den udrustning, man har med i bagagen.  Nogle mennesker har gennem opvæksten fået lov at udfolde de talenter, man har liggende i sine gener – andre ikke. Lad os prøve med en illustration heraf: Hjemme i stuen kan man have et maleri hængende gennem mange år, så pludselig sker der noget: man får malet, nye møbler, flyttet lidt om, eller man placerer maleriet et andet sted – og pludselig ser man det hele på en ny måde. Maleriet kommer til sin ret og folder sig ud for vore øjne… Det er det samme maleri som før, men der er alligevel sket noget.

Personlig udvikling er bl.a. også at blive bevidst om, hvem man er, hvilket potentiale man har, hvad man ønsker at gøre ved dette potentiale, hvilke relationer man kan indgå i for at få potentialet til at blomstre osv. Personlig udvikling er altså ikke at udvikle sig på en måde og i en retning, så man bliver fremmedgjort for sig selv. Tværtimod. Det er at udvikle og udfolde de sider, som allerede ligger i den enkelte og bidrage til at få den enkelte medarbejder til at hvile i sig selv og sine opgaver med dyb glæde og tilfredshed. Både individuelt og i samspillet med andre.

Det er denne fornemme opgave enhver leder med personaleansvar går ind under. Udvikling af medarbejdere - og ledere - er fremtidens store mulighed. Og det kræver ydmyghed at have ansvar for andre mennesker. Det handler jo netop om mennesker - og ikke om plastic-dimser!

Det er udgangspunkt for enhver udvikling af medarbejdere.
Og dette udgangspunkt skal vi være bevidst om, når vi går ind i den mere konkrete og praktiske medarbejderudvikling og kompetenceudvikling.

Kommenteret indeks:
 
Side 3f.: Intro: Hvorfor udvikle medarbejdere?
Medarbejderen skal ikke udvikles bort fra sig selv – men skal komme mere og mere til sig selv, til sin ret. Det er et stort ansvar at udvikle medarbejdere. Det kræver stor ydmyghed.
 
Side 5f.: 1. Kompetenceafklaring
Det begynder i opgaven. Hvilke forventninger har ledelsen og kunderne til os – og er de rimelige? Skab et overblik over organisationens kompetencer og søg at lokalisere dem – i forhold til jeres behov for at leve op til forventningerne: Hvilke kompetencer har vi? og hvilke skal vi have tilført?
 
Side 6ff.: 2. De individuelle kompetencer
Kompetencer: Viden + færdigheder + adfærd oven i personens individuelle fundament.
Faglige, personlige og relationelle/sociale kompetencer – hvad indebærer det? Hvordan arbejder man konkret med kompetenceønske til jobbet – og derefter kompetenceudvikling?
 
Side 11ff.: 3. MUS – og dialogbaseret ledelse
Nødvendige krav til de basale redskaber for MUS. Konkret eksempel – og hvordan det åbner for konstruktiv kompetenceudvikling i praksis, lægger fundamentet for et godt referat og sparer masser af tid!
 
Side 17: 4. Den anerkendende tilgang
Hvad kan vi lære af solsikken?
 
Side 17ff.: 5. Lederen som talentspejder og virksomheden som talentmagnet
To vigtige sider af talent. Hvor finder du talentet? Hvordan tiltrække og udvikle talent i din sammenhæng? Hvad kan du som leder konkret gøre?
 
Side 20f.: 6. Hvordan fastholde kernemedarbejderen
Lederens forhold til talent og kernemedarbejdere – skal være præget af integritet og konstans!
Hvem er kernemedarbejdere? Hvordan fastholde dem?
…og hvad med ham, som ikke ønsker at udvikles?
 
Side 22: Gyldne minutter
Tegn din medarbejder – og få input til egne overvejelser og konkrete handlinger…

Læs hele Opdateret Lederskab - bestil et abonnement!