Kort intro – om fusion og forandring
Fusioner og sammensmeltning til større enheder sker overalt.

• I private virksomheder, hvor man via fusioner søger at ruste sig til bedre at kunne agere i globaliseringens virke-lighed.  Gennem mange år har den fi-nansielle sektor været i spidsen for denne proces, også presset af digitali-seringen. Advokater, revisorer og ejendomsmæglere fulgte i kølvandet heraf. Kæder og brancher får en større og større plads i mange sammenhæn-ge, fordi man har
  indset, at skal man have indflydelse og vinde markedsan-dele, så skal man have en vis power.
• I det offentlige, hvor vi i den kom-mende tid frem mod
  1. januar 2007 vil opleve Danmarkshistoriens største fusion
  på det forvaltningsmæssige om-råde. Men dette følges også
  op via fusioner på forvaltnings- og institutions-niveau. Det sker
  f.eks. på sundheds-området inden for hospitalssektoren.
• I organisationer og institutioner ser man også forsøg på at skabe
  samspil og sammensmeltning for at opnå stor-driftsfordele. 

At det sker, er forudsigeligt.
Hvordan det sker, er derimod ikke forudsigeligt. Desværre! For det kunne gavne både virksomheden,
ledelsen, kunderne og medarbejderne, hvis fusioner blev gennem-ført med større forudsigelighed og profes-sionalisme. Men her træder Murphys Lov desværre ofte i kraft, og så ser man alskens ulykker vælte ind over fusioner, som enten er for svagt planlagt og forberedt, for svagt gennemført eller for svagt fulgt op.
Hvad kunne man i stedet gøre?
Det handler dette nummer af Opdateret Lederskab om.

Side 3f.: Fusion og forandring – når forskellige kulturer skal tilpasses
Netop nu oplever vi mange fusioner – både privat og offentligt. Strukturreformen er i gang som den største fusion i Danmarkshi-storien. Hvordan undgår vi at skuffes?
 
Side 4ff.: Kulturmødet – dynamik eller dynamit?
Ved fusioner er man ofte optaget af øko-nomi og strategi – men glemmer det kultu-relle. Hvad er egentlig kultur i den sam-menhæng? Hvori består en virksomheds-kultur?
Mange fusioner er kuldsejlet, fordi det kulturelle match slet ikke svarede til det økonomiske og strategiske. Hvad kan man gøre?
Den røde tråd er sammenhængen mellem: det man er, det man siger, og det man gør. Hvordan klargør man den røde tråd gen-nem den fremtidige virksomhed: Mission, Vision og Værdier?
 
Side 8ff.: Inden fusionen
Fusionens succes står og falder med, hvor-dan man får tacklet og iscenesat drømme-ne, kampene, quickwins, kommunikatio-nen – og får minimeret de klassiske fejlta-gelser.
 
Side 12ff.: Under fusionen
Når fusionen så er etableret, står og falder dens succes med tydeligt og synligt leder-skab, tackling af nervøsiteten, at man ikke bare satser på laveste fællesnævner, at man virkeliggør de planlagte quickwins, team-building, faktisk også ”kaffe-ordningen”(!), at man konstruktivt tackler modstand, og at man agerer hensigtsmæs-sigt over for fejltagelser.
 
Side 16ff. Hvad fungerer godt?
Den menneskelige udfordring
Forandringsfaser hos medarbejderne, deres følelsesmæssige reaktion under forandrin-ger og de ledelsesmæssige udfordringer step-by-step.
Fra ignorering, afvisning og modspiller – over tvivl og kamp for indflydelse - til medspiller og accept: Og hvad er så ledel-sesudfordringerne på hvert niveau?
Værdien i at blive inkluderet, behandlet som kompetent og opleve nærhed – og hvordan er det nu, det håndteres i en fusi-onssituation?
Fusion kræver ledelse!
 
Side 21: Gyldne minutter
En aperitif – til overvejelse og eftertanke.
 
 
Fra bogreolen
I dette nummer af Opdateret Lederskab er der især anvendt flg. nyere litteratur om emnet:

• Jack Welch: Succes (Jyllands-Postens Forlag 2005)
• John P. Kotter: The Heart og Change (Harvard Business School Press 2002)
• Lars Goldschmidt og Ole Fogh Kirkeby: Fusionsledelse i det of-fentlige (Børsen 2005)
• Majken Schultz: Corporate Branding som strategi – i Viden om ledelse (Børsens Forlag 2004)
• Majken Schultz: Corporate Branding Tool Kit (baseret på Hatch og Schultz, 2001)