- kort sammendrag af nr. 3

Opdateret Lederskab nr. 3/2005 udkom ultimo maj 2005 og har dette tema på dagsordenen. 
 
Hvad er godt lederskab?
Uanset hvem lederen er. Uanset om det er privat eller offentlig ledelse. Uanset om der er tale om produktionsvirksomheder, sundheds- og serviceydelser, forskning eller holdninger og politikker. Så er der en rød tråd gennem godt lederskab.
 
Ydmyghed, ansvar, engagement og udholdenhed er centrale nøglebe-
greber, når vi skal beskrive holdningen bag godt lederskab.

• Ydmyghed – over for betroede talenter af enhver slags. Der
  er ikke plads til hoveri eller hovent skalten-og-valten med
  hverken betroet gods eller betroede medarbejdere, som har
  valgt i en periode at stille deres ressourcer til rådighed for mig
  som deres leder. Det giver ydmyghed.
• Ansvar – peger på, hvad jeg skal bruge min ydmyghed til: at skabe de bedste rammer for vækst
  og velfærd for såvel mine omgivelser som mig selv. Det sker i overensstemmelse med – og netop
  ikke på bekostning af - en høj etisk standard.
• Engagement – er den grundtone hos såvel medarbejdere som ledelsen, der skabes, når man er fælles om værdier, en mission, en vision og nogle mål, og hvor de er kommunikeret ud i klar og entydig tekst.
• Udholdenhed – er den centrale egenskab hos såvel ledelse som medarbejdere, som skal vise sig afgørende for at nå de fastsatte mål. Også når konjunkturerne går den modsatte vej og tidernes ugunst giver modvind. Det styrker og skærper kun organisationen. 

Tre fokusområder for godt lederskab
Godt lederskab indebærer tre fokusområder for ledelsen: 

1. Drift og økonomi
2. Pleje af de menneskelige ressourcer 
3. Udvikling, fornyelse og fremtiden for organisationen. 

Enhver leder må tilrettelægge sit lederskab og sin daglige arbejdsrytme efter de tre fokusområder. 

Når lederen har for travlt, er stresset og presset, så vil de fleste ledere opdage, at det første fokus-område, der lider skibbrud er: 3. Udvikling/innovation. Lederen magter ikke at tænke i fremtid, udvikling og fornyelse – og er så helt og aldeles fokuseret på dagens vanskeligheder og problemer med drift og økonomi. 

Det næste punkt, der bliver skubbet i baggrunden for den pressede og stressede leder – er 2. HR, medarbejderne. For ”avisen skal jo ud”, så derfor må alle sejl sættes til for at klare driften, dagligdagen, økonomien o.l.
 
Mange ledere når knap nok at erkende, at en sådan prioritering er en fatal brøler for en leder – før de enten er blevet sat fra roret som leder, eller deres organisation er kuldsejlet. 
 
Naturligvis kan man komme i en situation, hvor man er nødt til at kaste alle ressourcer ind på et enkelt element, men det må aldrig få karakter af en vedvarende holdning, at man glemmer 2. HR, medarbejdere og 3. Udvikling/innovation. For så klapper man nemlig hele organisationen sammen – og driften kommer til for alvor at køre baglæns!

Derfor er hovedbudskabet, som vi skal sætte fokus på i dette nummer: Godt lederskab bevarer fokus på alle tre områder Driften - HR, medarbejderne – Udvikling/innovation. Og det må fremgå af ledelsens kalender, at der afsættes rimelig tid til alle tre områder.
 
Driften
Enhver leder må skærpe opmærksomheden på den daglige drift og være rede til at justere, omlægge eller skære unødvendige processer væk. Driften handler om at give merværdi til kunden og modtageren. Og det kan jeg kun levere, hvis min egen organisation er trimmet og kompetencemæssigt i højt gear. Det forudsætter skarp fokus på medarbejdere og medarbejderudvikling, ligesom det forudsætter, at jeg som leverandør også tænker på morgendagen, fremtiden. Og sådan hænger de tre elementer faktisk sammen.

HR, medarbejdere
Talent skal tiltrækkes – og udvikles. Det sker, når ledelsen har skarp og konsekvent fokus på at udvikle de menneskelige ressourcer og sikre udviklende samspil gennem uddelegering og gradvis tildeling af større ansvarsområder. Dagens og morgendagens tema er derfor også: afklaring og udvikling af de kompetencer, som organisationen råder over. Og i den globale landsby må vi øve os i at tænke bredt og højt.
 
Udvikling/innovation
Modpolen til udvikling – er afvikling. En organisation, som ikke er i konstant udvikling, er på vej til at afvikle sig selv. Og det samme gælder faktisk både ledelsen og medarbejderne. Derfor må såvel ledelsen som medarbejderne gøre det til en væsentlig disciplin, at man bidrager til at tænke i udvikling og innovation af virksomheden. Innovation begynder i de yderste hjørner af organisationen, skal dyrkes, fremmes, kommunikeres, forfines og derefter implementeres i hele organisationen.