Kort sammendrag af nr. 1.

Opdateret Lederskab nr. 1/2006 handler om Rekruttering - Udvikling - Afvikling. Nedenfor anføres nogle stikord fra indholdet. [1]Bestil Opdateret Lederskab her. [2]

”Uden sammenligning er evnen til at lede medarbejdere den vigtigste lederkompetence for fremtidens leder/mellemleder.”

Indhold i stikord

Side 3ff.: Personaleledelse – som vigtig lederkompetence
Uden sammenligning er evnen til at lede medarbejdere den vigtigste lederkompetence for fremtidens leder/mellemleder.
Det har tre vinkler, som bliver gennemgået enkeltvis: Rekruttering,
Udvikling og Afvikling.
 
Side 5ff.: Rekruttering
Her etableres dialogen mellem person og virksomhed.
Lederen må identificere og vurdere behov, inddragelse af medarbejdere, foretage job-analyse, udarbejde personprofil, afklare annoncering og skaffe et bredt ansøgerfelt. Her bliver givet en række råd til at få fat i kvalificerede medarbejdere.
Udvælgelsen handler bl.a. om samtaler med ansøgere, brug af test, indhente refe-rencer, beslutning om ansættelse.
Indslusning handler bl.a. om en gennemtænkt velkomst for nyansatte, introduktion til kultur samt forventningssamtale, så for-ventningerne er afstemt på begge sider.
 
Side 11ff.: Udvikling
Efter ansættelsen begynder processen uden ende: at udvikle kompetencerne.
Hvilke temaer er på spil, når man skal ud-vikle organisationer. Og hvordan træner man sig i at få blik for potentialet.
Udvikling af 1. faglige, 2. personlige og 3. relationelle kompetencer.
Om at gå fra et nu – til et ønske, hånd om den klemte medarbejder, at udvikle en feedbackkultur og strategisk ledelse i øjen-højde.
 
Side 15ff. Afvikling
Opsigelse – endnu et ledelsesmæssigt svendestykke!
Hvorfor nøler mange med det?
Om de tre triggere: 1. Utilfredsstillende indsats, 2. Udefra kommende omstændig-heder, og 3. Som led i karriereudvikling.
Terrorist eller ambassadør: Hvad ønsker vi?
Outplacement – døren til næste job: 1. At få synliggjort sine talenter og kompetencer, 2. At identificere passende jobtyper og arbejdspladser, 3. At kunne vise sit værd over for en relevant arbejdsplads.
Konstruktiv opsigelse er et valg lederen træffer.
 
Side 22: Appendix
Tænk på de tilbageblivende!
 
Side 23: Gyldne minutter
En anden måde at se tingene på. Mulighed for god dialog i din egen afdeling…: Lede-ren som fagperson eller lederfaglig person?
 
 
Fra bogreolen
I dette nummer af Opdateret Lederskab er der især anvendt flg. nyere litteratur om emnet:
• Henrik Holt Larsen: Human Re-source Management. Licence to work. Arbejdslivets tryllestøv eller håndjern? (Forlaget Valmuen, 2005)
• Per Østergaard: Personlig udvik-ling (Børsen 2003)
• Christian H. Brosolat & Anders Thorup: Kompetenceudvikling I praksis (Jyllands-Postens Er-hvervsbogklub 2004)
 
Godt sagt
 
”Hvis du mistror et menneske, så ansæt det ikke.
Hvis du ansætter et menneske, så mistro det ikke.”
(Kinesisk ordsprog)
 
 
 
Personaleledelse – som vigtig lederkompetence
Uden sammenligning er evnen til at lede medarbejdere den vigtigste lederkompetence for fremtidens leder/mellemleder.

Lederen har en stor udfordring i at lede personale. Afhængig af organisationens størrelse og karakter kan opgaven ligge hos toplederen selv – eller hos hans mellemle-dere. Men ansvaret for at og hvordan det sker er altid toplederens! Det hænger sam-men med, at man som leder netop skaber resultater gennem sine medarbejdere.

For få år siden spåede mange mellemlederens død, men nu ser man mellemlederen som en vigtig brik i fremtidens organisation. Og med tyngden på personaleledelse. Store undersøgelser viser med al tydelighed, at lederskab og personale kædes tæt sammen. På top 5 over vigtige lederkom-petencer ligger den på en klar førsteplads med hele 73%: Evnen til at lede personale.
Denne vigtige leder-disciplin har tre vinkler:
1. Rekruttering
2. Udvikling
3. Afvikling
 
Den store udfordring for lederen er: at gøre rekruttering til udvikling. Og at gøre evt. afvikling til udvikling.
Udvikling er således omdrejningspunktet.

Henrik Holt Larsen peger på et flow i lederens personaleansvar, som han samler i 12 dele:

1. Job design
   - at bruge jobbet som handlingsparameter. Ofte har man desværre været mere interesseret i at udvikle medar-bejderen til jobbet – end omvendt!
2. At være hovedperson i udvælgelses-processen
   - at der er penge (og meget andet) på spil
3. Indslusning af nyansatte
   - den oversete indføring i organisationskulturen
4. Samtalepartner ved medarbejdersamtaler
   - det årlige serviceeftersyn og kig i krystalkuglen
5. Aktiv medspiller i dagligdagen
   - give feedback, og det at udvikle en konstruktiv feedbackkultur i et trygt miljø
6. De klemte medarbejdere
   - forebygge og evt. gå ind i afhjælpning, både når det er kravene, kollegerne eller systemet, der klemmer
7. At gøre medarbejderne fremtidssikre
   - funktionel og personlig fleksibilitet
8. Udnytte jobbets iboende læremuligheder
   - at bruge jobbet som pædagogisk katalysator
9. At være det gode eksempel (bærer af kulturen)
   - du kaster en lang skygge
10. Resultatbaseret løndannelse
    - at kunne fastlægge og legitimere individuelle forskelle
11. Strategisk ledelse i øjenhøjde
    - at kunne forbinde den overordnede strategi med enhedens/afdelingens vilkår
12. At kunne afskedige medarbejdere
    - et spørgsmål om mod, talent, rutine og etik.

Der er her tale om, at lederen følger medarbejderen ”fra vugge til grav”. Fra rekrutteringen – til afskedigelsen. Og alt som ligger ind imellem handler om udvikling.

I resten af dette nummer af Opdateret Lederskab ser vi nærmere på alle tre vinkler en-for-en: Rekruttering, udvikling og afvikling af medarbejdere.